Gestión del Cambio

Se ha escrito mucho en gestión del cambio. Y cada consultor tiene su propio método con el cuál se siente más cómodo.

Las siguientes líneas son útiles para cambios estratégicos, implantaciones Lean y BIM. Todo lo que tenga que ver con las personas y nuevas formas de trabajar en las organizaciones.

Hace unos años escribí este contenido en mi antigua web.

El libro clásico es el de Kotter, cuyo origen es un artículo del Harvard Business Review.

Fuente imagen: Blog Empresa Perfecta. 

El  cambio es bueno, pero antes se debe saber lo que nunca debe cambiar. Jim Collins

Beckhard y Harris en (1987) y más tarde Jacobs (1994), codificaron el modelo del cambio en la siguiente fórmula:

I x V x P > R

donde:

 I = Insatisfacción con la situación actual

 V = visión de lo que es posible

 P = primeros pasos concretos que pueden darse en dirección la visión

 R = resistencia

Si el producto de estos tres factores es superior a R, el cambio será posible. Conclusión: I, V y P han de ser ALTOS. Si uno de ellos es muy bajo, el producto también lo será y la resistencia al cambio vencerá.

Aunque el modelo clásico se basa en el análisis de las deficiencias, en los últimos años gracias a los avances de la psicología moderna existen también otros planteamientos. Los defensores de la psicología positiva e indagación apreciativa, proponen que es más útil para el cambio centrarse en las fortalezas.

El análisis DAFO es un 50% entre fortalezas y debilidades. Pero la realidad es que nos focalizamos en nuestras deficiencias (sean personales, de un grupo o de una organización). Y al final nos quedamos en un 80-20 ganando lo negativo. La indagación apreciativa propone el modelo FOAR (Fortalezas – Oportunidades – Aspiraciones – Resultado) para que este 80 – 20 sea a la inversa.

Y se ha demostrado que focalizarse en las fortalezas da resultados muy rápidos inicialmente en gestión del cambio. Su aplicación ayuda a subir la energía del grupo y por tanto, la productividad.

Otro enfoque. Trabajar con PARADIGMAS. A nivel personal, una experiencia espiritual intensa es transformadora. Se establecen nuevas conexiones neuronales reforzadas con la práctica que hacen crear una nueva visión del mundo. La clave es como extrapolar esto a las organizaciones. Uno de los pioneros en estudiar este tercer enfoque fue William James (filósofo y psicólogo) en 1902. (Las variedades de la experiencia religiosa. Un estudio de la naturaleza humana de William James). Más recientemente, Stephen Covey también lo ha defendido.

Un contrato IPD  es un “nuevo” enfoque en la gestión de proyectos. Puede considerarse un cambio de paradigma. De hecho es un cambio de las reglas de juego. Todo es nuevo desde el principio y se requiere nuevos comportamientos. Más transparencia, confianza y trabajo en equipo. Para mi el IPD es un “driver» para crear estos sentimientos.

El Toyota Production System y cómo Toyota lo implantó a toda su organización y proveedores es una mezcla de todo. Tenían una visión: proporcionar un coche a toda familia japonesa y conseguirlo de forma eficiente con un modelo de fabricación nuevo y revolucionario (nuevo paradigma). Además con sus herramientas colaborativas: A3, Hoshin Kanrin, TWI… facilitaron el trabajo en equipo y con el carácter japonés de sacrificio y trabajo por la empresa lo consiguieron.

El éxito de Toyota se basa más en promover sus fortalezas que en solucionar sus deficiencias. Aunque los errores cometidos en los primeros años (estuvieron a punto de desaparecer), seguro que también fueron unos aprendizajes.

Un factor crítico de la gestión del cambio es como tratar con las contradicciones, como producir resultados hoy y simultáneamente, estar preparado para el mañana. Herve Coyco, Hec Business School