Según Katzenbach y Smith en su trabajo «La disciplina de los equipos«, los equipos tienen cuatro elementos: compromiso y propósito comunes, objetivos de rendimiento, habilidades complementarias y responsabilidad mutúa.
Aplicado a la construcción los miembros de una constructora podrían cumplir perfectamente esta definición. Pero como un proyecto es un sistema complejo donde el éxito del sistema global depende de varias organizaciones con objetivos diferentes, los conflictos e ineficiencias son habituales.
En los dos casos expuestos en el post anterior se mejora el problema antes citado, suponiendo que cada organización del proyecto expone sus objetivos y se busca la forma de alinearlos. Ya estamos cumpliendo la definición de Katzenbach. Ahora falta convertir el proyecto en un Proyecto de Alto Rendimiento (PAR).
¿Y qué se necesita para ello? ¿Es decir como se consigue rápidamente confianza, productividad y un buen ambiente de trabajo?
1. Una vez se han definido los valores y objetivos comunes, una buena práctica es que los miembros definan ellos mismos los principios operativos. Ejemplos:
- Si hay un conflicto entre dos miembros, primero que lo resuelvan entre ellos antes de implicar a un tercero
- Preparar las reuniones previamente para que sean productivas
- Cumplir los compromisos de nuestros trabajos y de los demás
- Tener un listado de acciones para los desacuerdos
- Promover una actividad mensual fuera del trabajo (una comida por ejemplo)
2. Comunicación
Soy un defensor de la comunicación asertiva. ¿Y que es la asertividad?
La asertividad es la capacidad de auto-afirmar nuestros derechos, sin dejarnos manipular ni manipular a los demás. Eduard Escrivà, director general Grupo Emociona
La comunicación asertiva es sana y se basa en el respeto mutuo. No es pasiva ni agresiva.
Ver link para consultar los derechos asertivos.
Un estudio de Harvard del 2012 expone que es más importante el como se dicen las cosas que el contenido en los Equipos de Alto Rendimiento (EAR).
De este estudio se extrae la conclusión que más y mejor comunicación ayuda a crear un EAR.
3. Promover la Mejora Continua. Siempre prefiero hablar de mejora continua que la búsqueda de la excelencia (el quinto principio del Lean Thinking).
Dado que un proyecto puede durar mucho tiempo este aspecto más filosófico es fundamental. No sólo en aspectos técnicos, también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con personas de otros departamentos, clientes y proveedores.
Para ello es requisito ser consciente (y con datos) como se están haciendo las cosas en el momento actual.
Reuniones periódicas para analizar el camino hecho hasta el momento, hacer plus-deltas (aspectos positivos y de mejora) y que los miembros participen y den su opinión es básico. Aunque inicialmente parezca improductivo, hay que promover esta costumbre. Es aconsejable redactar un Plan de Mejora Continua como se hace en la automoción y en alguna empresa del sector.
Voy a hacer una breve pausa en este punto. Normalmente se compara un EAR con los equipos deportivos (futbol, baloncesto, etc…), pero hay una diferencia en estos casos con un proyecto: no hay vencedor ni perdedor. En un proyecto luchas contigo mismo, no hay contrincante. Entonces lo más parecido sería un equipo de escaladores que intentan hacer un gran pico, que sea un desafío para ellos. Por este motivo los planes de mejora continua son vitales en proyectos largos. El desafío es que tu equipo mejore los ratios de productividad y se cumplan los objetivos iniciales aunque parezcan difíciles de conseguir.
[Tweet «Hay que involucrar en la mejora continua a los industriales»]
4. Aspectos técnicos de un PAR
Evidentemente necesitamos:
- Bim
- Planificaciones colaborativas y transparentes
- Procesos estandarizados con rendimientos reales
- Gestión de riesgos inicial
- Sin olvidarnos de visitar la obra con las gafas del despilfarro
Sin un enfoque lean no hay EAR
5. Mantener la energía alta desde el inicio. ¿Qué es mejor focalizarse en los problemas o en las soluciones? ¿Gestionar los conflictos o prevenirlos?
El siguiente artículo de Pavez, Alarcón, Salvatierra (2015) muestra los resultados obtenidos de aplicar la indagación apreciativa a la construcción. Se basa en buscar y potenciar los puntos fuertes de los equipos para aumentar la productividad.
Dar feedback positivo y a mejorar es un gran impulsor de energía para el equipo.
El Project Coach puede ser de gran ayuda para convertir al equipo de un proyecto IPD (o IPD-ish) en un PAR.
Además…
Hay que celebrar los logros. Festejar los éxitos alcanzados tiene un efecto dinamizador en los equipos. Consigue que cada persona se sienta satisfecha y partícipe en el proyecto común.
No hace falta decir que estos aspectos ayudan a crear un buen clima en nuestro proyecto y juntamente con el “disfrutar trabajando” se producirán grandes rendimientos y los resultados esperados en reducción de tiempo y costes en proyectos IPD o IPD-ish será más fácil conseguirlos.
[Tweet «El éxito de un Proyecto de Alto Rendimiento depende de las personas que lo integran»]
Nota final: la segunda parte del post sobre los EAR se ha convertido en la descripción y como conseguir un PAR. Lo podríamos definir como un proyecto realizado con BIM, contrato openbook y constructora participando en diseño donde se consiguen grandes valores de productividad (sin detrimento de la calidad y la seguridad). Un ejemplo podría ser el Temecula Hospital realizado por Turner y DPR en Usa, donde se consiguió un 40% de coste por debajo mercado y un ahorro en tiempo del 20% respecto al inicial previsto.
