Taiichi Ohno desarrolló junto a Eiji Toyoda el Toyota Production System a nivel operativo. Cuando le preguntaban en qué consistía, decía que intentaban reducir todo aquello que no aportaba valor desde que el cliente hacía el pedido hasta que lo cobraban.
Si aplicamos está máxima a un proyecto constructivo vemos que hay mucho trabajo a realizar.
Ohno popularizó los siete despilfarros y el esfuerzo para su reducción. También a veces se incluye como octavo despilfarro no aprovechar el talento del personal. (Muda = despilfarro en japonés) 
Aunque Ohno observó estos conceptos en un entorno industrial, es aplicable a cualquier negocio. Por ejemplo en las formaciones, hay consultores que en la pausa piden a sus alumnos que describan el despilfarro que observan en el servicio del bar al tomar el café.
Fuente imagen: Provenblog.com
Por tanto, es importante ver donde no se aporta valor tanto si trabajas en una constructora, ingeniería o despacho de arquitectura. O lo que es lo mismo, reducir despilfarro en la fase de diseño y en la fase de construcción.
Sin olvidarnos que hay actividades que no aportan valor pero son necesarias: ensayos de calidad, gruas, auditorías, cálculos, etc…
Empecemos pues:
1. Sobreproducción: siendo estrictos sólo deberíamos hacer aquello para lo cuál nos pagan. Si producimos más volumen de obra o de planos o de cálculos o un excesivo detalle en el modelo BIM es contraproducente. Y menos si no se va a utilizar. También es verdad que hay que garantizar el servicio. Las llamadas “planificaciones Pull” son de gran ayuda. Hay que servir al cliente interno (el siguiente proceso en la cadena) según su ritmo de demanda.
2. Transporte: este desperdicio es más fácil verlo en obra: movimientos de materiales, mala planificación de camiones y excavadoras en el movimiento de tierras, el típico camión grua fijo en obra que hace de todo, etc… En oficina podría unificarse con el despilfarro movimiento.
3. Inventario: un buen jefe de obra cuantifica económicamente en su balance mensual cuanto destinamos a almacén. Y sabe que es dinero gastado que no aporta nada. Es un colchón de material para las diferentes unidades de obra. En logística sucede lo mismo. Los stocks ocultan las malas prácticas, aunque en este sector el problema es mayor que en la mayoría de obras.
En sector servicios cuando se hacen los mapas de flujos de valor (Value Stream Mapping en inglés) el inventario es tiempo entre procesos.
Un amigo doctor, experto en lean y de nuestro sector, me dijo un día que la cantidad económica que se destina a improvistos hace la misma función que los stocks en la industria. Conceptualmente es cierto y esto implica que destinar cantidades superiores al 10% en improvistos no es una buena práctica de gestión. También hay que decir que no es lo mismo hacer un túnel que un edificio. El riesgo de desvíos económicos por contratiempos no es igual.
4. Esperas: es interminable: reuniones largas y esperas para empezarlas, tiempos muertos entre tareas, paradas inesperadas, etc… Sólo hay dos remedios: respeto por el tiempo del otro y una mejor planificación. Sin olvidar los tiempos destinados a aprobar planos o modificaciones del proyecto por las personas responsables.
5. Procesos ineficientes: normalmente definimos una forma de hacer las cosas (una unidad de obra, un cálculo, un diseño, un modelado, etc…) y evidentemente creemos que es correcto. Y quizás no lo es y produce resultados no deseados. Y ahí dejo lo siguiente: si tenemos tres procesos consecutivos (primero A, después B y a continuación C) con sus tres ratios de eficiencia Ea, Eb y Ec (elementos sin defectos/elementos totales); ¿cuál será el ratio total de eficiencia del proceso conjunto?
Y diagramas de este estilo en fase de diseño y obra hay muchos.
Ya tenemos un motivo para introducir las puertas de control y utilizar Solibri, TeklaBimsight, Navis… para modelar.
6. Movimientos: mover personas e información de no valor por email o teléfono, etc… genera una gran cantidad de tiempo perdido. Suele pasar por neglicencia o de nuevo por una falta de respeto.
7. Retrabajos: una repetición de cualquier tarea por definición no aporta valor. El objetivo siempre debería ser “hacerlo bien a la primera”. Y eso sólo se consigue destinando más tiempo a pensar previamente antes de ejecutarlo. Probadlo y veréis que funciona. Es posible tener éxito a la primera sin tener experiencia previa al respecto. Aunque la tarea a realizar sea muy difícil.
Convendría tanto si estamos en fase de diseño como en fase de obra detectar el despilfarro y adoptar medidas para su reducción. Su existencia es diaria.
El mayor coste no es humano, de materiales o indirectos; es la innecesaria complejidad y las oportunidades de mejora no realizadas. Kevin Mayer, consultor lean americano
Este post va dedicado a un magnífico equipo que tiene por delante un gran desafío.
Marc una pregunta. la planificación Pull es lo mismo que el Work flow? O mejor dicho cual sería la diferencia entre Pull planning, Work Flow y Planificación Maestra?
Veo que en algunas organizaciones la utilizana indistintamente para expresa la programación general de obra.
Muchas gracias
Por cierto felicidades por tu blog, aunque no comento si lo leo mucho.
Hola Marc, respecto al punto 3, correspondiente a la muda presentada en los inventarios, creo que se podrian incluir las actividades realizadas a media y que se dejan tiradas por un buen rato esperando la tarea o actividad susesora, serian una especia de inventario de actividades en proceso…muchas veces, recorriendo la obra, vemos en ese momento cierto avance en alguna actividad en particular, al cabo de un tiempo, en otro recorrido, observamos lo mismo, el mismo avance, es decir, alli quedo…es un inventario acumulado pero de actividades en procesos…que piensas?
Gracias Juseff. Lo que tu comentas bien puede considerarse inventario. En sector servicios el tiempo muerto entre tareas tiene el mismo tratamiento que los stocks cuando hacemos los Value Stream Mapps (tiempo de proceso de no valor añadido). Podemos hacer lo mismo en construcción.
Buena pregunta Camilo, por que soy totalmente contrario a utilizar vocablos ingleses.
En el libro “Lean Thinking” uno de los más leídos en la literatura de lean management se estipulan dos principios bien diferenciados: planificación “pull” y crear flujo.
Yo te digo mi sincera opinión y sé que hay mucha gente que no lo comparte. Hablar de planificación “pull” en la construcción en cierto modo no tiene mucho sentido. El Pull se entiende muy bien en entornos de fabricación. Si somos conscientes que en una obra hay clientes internos (el siguiente subcontratista a tu tarea) y tienes que satisfacer su ritmo de demanda en el fondo ya estás haciendo lo que se denomina “pull” en automoción.
Y para mi crear flujo es trabajar con rendimientos y reducir las pausas entre actividades.
La planificación maestra es lo que un buen jefe de obra hace y no es necesario tener conocimientos de lean para ello. Es la planificación de mayor jerarquía y de la cual depende todo el resto.
Espero haber contestado con mis conocimientos y experiencia.
Pull cobra sentido cuando planificas desde el final de la obra hasta el principio. De esta manera identificas la ultima actividad Asi como lo aquellos aspectos y restricciones què posibilitaran o limitiran què era actividad pueda ser completeda de manera eficiente . En este sentido es super importante tener un meeting con todos los profesionales implicados en estas actividades, què todos esten presentes y den de primera mano el tiempo què cada una de las actividades necesitaran para Ser completadas. Yo lo uso en el piling sector y da muy buenos resultados. Planifico hacia atras. Perdon por las faltas pero Los teclados ingleses…..
Gracias Jose por tu comentario. Efectivamente involucrar a industriales en etapas iniciales traerá más compromiso y efectividad en plazos e hitos intermedios. Las prisas a ultima hora de acabar disminuyen.