El post de hoy es una transcripción literal del libro de Marie Kondo “La magia del orden”. Lo he encontrado un símil perfecto entre crear valor y eliminar el despilfarro y saber en qué focalizarte.
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Me hace ilusión compartir mi historia con el Manual.
En Febrero de 2010 volaba de Galway (Irlanda) hacia Barcelona. Tenía una reunión con el secretario del Colegio de Caminos, Antonio Batlle y con Josep Segura, amigo y profesor mío del Instituto Catalán de Logística. Quería explicarles el Lean Construction. Y había preparado un power-point. Ver link adjunto. Este power-point fue el inicio de la web www.construccionlean.com.
En ese vuelo, esperando en el aeropuerto de Shanon, a las 5.00 horas se me ocurrió vincular los 14 principios del TPS con los 10 hábitos lean a nivel personal.
Hay estudios y artículos famosos de la ineficiencia del sector y suelen mostrar gráficas de este estilo.
Otros ejemplos pueden ser el informe Egan, el siguiente estudio realizado en el 20o4 por Teicholz, de entidades privadas como McKinsey y este último más reciente de un análisis de cinco proyectos en Brasil.
Taiichi Ohno desarrolló junto a Eiji Toyoda el Toyota Production System a nivel operativo. Cuando le preguntaban en qué consistía, decía que intentaban reducir todo aquello que no aportaba valor desde que el cliente hacía el pedido hasta que lo cobraban.
Si aplicamos está máxima a un proyecto constructivo vemos que hay mucho trabajo a realizar.
Ohno popularizó los siete despilfarros y el esfuerzo para su reducción. También a veces se incluye como octavo despilfarro no aprovechar el talento del personal. (Muda = despilfarro en japonés) 
Aunque Ohno observó estos conceptos en un entorno industrial, es aplicable a cualquier negocio. Por ejemplo en las formaciones, hay consultores que en la pausa piden a sus alumnos que describan el despilfarro que observan en el servicio del bar al tomar el café.
Fuente imagen: Provenblog.com
Desafiarse, trabajo en equipo, mejora continua y desarrollo de los demás están en el ADN del éxito del Toyota Production System, dicho por los responsables de Toyota. Eficiencia y coaching van ligados.
1. ¿Qué es un coach?
“Una persona que te acompaña en tus objetivos y te ayuda a conseguirlos”.
Por tanto esta definición tanto puede ser a nivel individual, como en equipo o con un enfoque de proyecto.
A nivel histórico, un modelo que se sigue en la formaciones es Sócrates. Se pone de ejemplo su diálogo con los discípulos (diálogo socrático) como 
metodología que debe seguir un coach.
Sócrates ayudaba a sus discípulos a que aprendieran haciendo preguntas y dejaba que ellos mismos encontraran sus respuestas. Es la base de todo buen proceso de coaching.
Los cinco conceptos que utiliza un coach en sus sesiones son: escuchar, hacer preguntas, crear sintonía, dar feedback y observar.
El post es continuación del anterior “¿Cuánto cuesta implantar BIM y cuando recuperaré la inversión?”, pero he querido cambiar el título. Es muy recomendable leerlo antes de éste. Se esbozaron de forma conjunta.
Antes que nada una breve descripción de los tres agentes principales en un proyecto con BIM y los costes asociados:
1- Propiedad: inicialmente el BIM es un sobrecoste para él y verá su retorno de la inversión en fase de explotación en caso de DBB (Diseño Licitación Construcción). Cambiando la forma de gestión podrá obtener beneficios antes en función del expertise en BIM del equipo de obra.
2- Arquitecto: el sobrecoste inicial se verá reducido en tiempo en diseño hasta un 30% según despachos de arquitectura.
3- Constructor: el retorno para el constructor es más difícil de cuantificar. Sus beneficios se contemplan más como una mejora en el uso de los recursos. Pero vamos a estudiarlo más con calma.
Por definición incorporar BIM a una obra hay un incremento de costes inicial. La razón es obvia: no sólo hay la gestión del modelo físico, sino también hay que contemplar la gestión del modelo virtual (BIM). Por tanto tenemos una tarea nueva en nuestros procedimientos habituales de gestión.
El post de hoy es como desarrollaron el Toyota Production System (TPS), una vez fueron conscientes que tenían que crear un nuevo modelo de fabricación, basado en su experiencia previa en la fabricación de máquinas de coser (el concepto Jidoka y su optimización de los recursos) y lo que llamaron el Just in Time. Convendría leerse el post anterior para quienes aún no lo han hecho.
En el libro compara estos dos pilares con un equipo de baseball. El JIT es el trabajo en equipo y el auto-activation (Jidoka) es la habilidad de cada jugador. El coach debe saber enderezar los errores de sus jugadores.
Tardaron bastantes años en desarrollarlo. Primero empezaron en unas líneas productivas, después en todo el proceso de fabricación y después a los proveedores. Implicaron a los industriales a partir de los años sesenta. A finales de los 40, debido a la crisis de la segunda guerra mundial, Toyota estuvo a punto de cerrar, despidieron gente y tuvieron que endeudarse. Provocó que el presidente Kiichiro Toyoda dimitiera. Esta crisis también les produjo un fuerte espíritu resiliente. Entre ellos se decían “Nunca más a la quiebra”.
Primero ya tenemos el programa del LIPS 2015. Fantástico. Felicidades a los organizadores!!!
El post de hoy es para crear concienciación y dejar las cosas un poco más claras. Lo he comentado en los últimos años en dos ponencias, a los alumnos de la escuela de Caminos de Barcelona y en el último congreso de Lean Management del Sur de España que se celebra cada año en Cádiz.
También he de ser sincero y he tenido una reunión esta semana y una conversación telefónica que me han ayudado a escribir este post.
En un congreso celebrado hace casi tres años presenté el role del “Project Coach” y redacté un paper. A mi entender es una nueva figura que aparecerá en proyectos de construcción con contratos colaborativos tipo IPD, herramientas tipo Last Planner y con uso del BIM. Con estos planteamientos podemos afrontar los proyectos de construcción con estrategias win-win, pero con cambios en las tareas de los agentes que intervienen.
Son clave cuatro aspectos para convertir en éxito estos enfoques: CONFIANZA, COMPROMISO, VALORES COMPARTIDOS Y COMUNICACIÓN.
El Project Coach ha de promover y ayudar a consolidar estos cuatro aspectos dentro del equipo del proyecto (promotor, constructor, arquitectos e ingenieros). Lo más parecido a este role en el extranjero es lo que se conoce como “Lean Construction Expert”, pero el Project Coach es un paso más respecto a este consultor tipo. Pasa lo mismo con el consultor lean en la industria. En los últimos años se están celebrando congresos de Lean Coaching.