El Lean según Toyota (II)

El post de hoy es como desarrollaron el Toyota Production System (TPS), una vez fueron conscientes que tenían que crear un nuevo modelo de fabricación, basado en su experiencia previa en la fabricación de máquinas de coser (el concepto Jidoka y su optimización de los recursos) y lo que llamaron el Just in Time. Convendría leerse el post anterior para quienes aún no lo han hecho.

En el libro compara estos dos pilares con un equipo de baseball. El JIT es el trabajo en equipo y el auto-activation (Jidoka) es la habilidad de cada jugador. El coach debe saber enderezar los errores de sus jugadores.

Tardaron bastantes años en desarrollarlo. Primero empezaron en unas líneas productivas, después en  todo el proceso de fabricación y después a los proveedores. Implicaron a los industriales a partir de los años sesenta. A finales de los 40, debido a la crisis de la segunda guerra mundial, Toyota estuvo a punto de cerrar, despidieron gente y  tuvieron que endeudarse. Provocó que el presidente Kiichiro Toyoda dimitiera. Esta crisis también les produjo un fuerte espíritu resiliente. Entre ellos se decían «Nunca más a la quiebra».

El sobrino de Sakichi Toyoda, Eiji Toyoda, hombre de confianza de Kiichiro, ocupó el cargo después de unos años. Él junto a Taiichi Ohno son los responsables del desarrollo de la visión de los fundadores. Es famosa la siguiente cita de Eiji Toyoda sobre el respeto por las personas:

Los empleados proporcionan sus preciosas horas de vida a la compañía, por tanto debemos usarlas de forma efectiva; de otro modo, estamos malgastando su vida» Eiji Toyota

En el lean manufactoring hay muchos términos y herramientas vinculadas a Toyota. Sólo expondré las que salen en el libro. Otras como el A3 y los Value Stream Mapping, muy conocidos, no los mencionan aunque si los utilizaban.

¿Cómo se desarrolló el TPS según Ohno?

1. El objetivo del «auto-activation» (Jidoka) es detectar los errores-anomalías en los productos cuando estos ocurren. Es decir, en el mismo proceso de transformación. No una vez se ha fabricado.  Desarrollaron unos dispositivos en las máquinas que alertaban al trabajador y se paraba o ralentía el proceso. Son las llamadas luces “Andon”. También formaban al personal y motivaban en la resolución del problema inmediatamente. Para ello desarrollaron las “cinco whys”. Consiste en preguntar reiteradamente cinco veces por qué? para llegar a la causa raíz del problema. Todas las máquinas tenían dispositivos que se paraban automáticamente ante cualquier anomalía.

Ver este video de youtube de un ejemplo clásico de los cinco porqués.

En el fondo aplicar estas rutinas junto al círculo de Deming (PLan-Do-Check-Act) está fomentado la mentalidad analítica de sus trabajadores. Steven Spears lo reflejó muy bien en el siguiente artículo.

Un mecanismo “Andon” parecido conceptualmente en la construcción es el soft Solibri. No puedes continuar modelando en BIM y asignar información sin saber si el diseño es correcto o no.

Otro comportamiento que los fundadores de Toyota intentaban enseñar a los nuevos ingenieros es visitar la planta y observar constantemente los procesos. Es fundamental para entender el cómo, detectar lo que no aporta valor y visualizar la causa raíz. Conocido por “gemba” en japonés y también como “management by walking around”.

2. Para el JIT el planteamiento era el siguiente:

1.  Buscar siempre que se pueda el flujo continuo. Que no haya interrupciones en las secuencias de transformación del producto. Cuando has maximizado el flujo y no lo puedes mejorar más, el siguiente paso era…

 

Flujo Continuo. Fuente: lean.org

 

 

2. Nivelar la producción (heijunka): hacer de todo en pocas cantidades  y en los intérvalos de tiempo definidos. Pero necesitaban mejorar los cambios de útiles. De esta forma eran flexibles y respondían a la demanda rápidamente.

3. Y todo previamente estaba estandarizado. Todo el mundo tenía un estándar de su trabajo que incluía el rendimiento de su actividad, cómo se realizaba y los medios necesarios.

Cualquier mejora se reflejaba en una mejora del estándar. También se estandarizaban las soluciones a los problemas que se detectaban en las lineas de producción para ir más deprisa en su resolución.

Si tu no puedes describir lo que estas haciendo como proceso, no sabes lo que estás haciendo» Deming

Si después de hacer estos pasos no podían conseguir el flujo continuo (flujo pieza a pieza entre procesos sin stock intermedio), entonces diseñaron el sistema Kanban: las ordenes de producción para el proceso i venían dadas con unas tarjetas y se fabricaba lo que el proceso i+1 requería. Ni más ni menos. En estos casos si que hay stock intermedio. De aquí viene el concepto de pull versus push y el cliente interno.

Otros temas que Ohno también destaca en su libro:

• Formación
• Cultura japonesa de mejora continua
• Trabajadores multitareas
• Colaboración con Universidades y proveedores

En el fondo los dos pilares del TPS a nivel management son:

1. Planificación al detalle (es necesario datos y trabajo en equipo). Es el pilar para reducir el despilfarro del mal uso del tiempo. Hay que discernir previamente el grado del detalle, sino nuestro trabajo no aporta valor.
2. Definir la situación ideal-eficiente del trabajo y buscar soluciones a las desviaciones cuando acontecen. Ayuda a ser proactivo.

Un sistema es algo que se repite y da idénticos resultados” Aharale Betonia de Seeseuno

Otra forma de enfocar el éxito de Toyota: en nuestro negocio hemos de crear sistemas y subsistemas. La estandarización del puesto de trabajo es un subsistema. Para cualquier negocio hay que crear:

1. Un sistema de marqueting para identificar clientes, captarlos y fidelizarlos.
2. Un sistema para tus procesos internos
3. Un sistema para vender

Cuando lo hayas creado, ya no tendrás tanta dependencia del personal. Tus sistemas crearan las rutinas y los llevarán al éxito con la mentalidad adecuada. Contacta con nosotros a mbach@lbp-group.com si quieres más información de cómo crear estos sistemas.

Hay que reducir información, procesos y trabajos que no aportan valor a nivel individual y a nivel proyecto. Hay mucha actividad, proceso e información que no aporta nada en todo su ciclo de vida. Y el BIM ayuda. La historia de Toyota nos enseña que la eficiencia se produce día a día y requiere un esfuerzo continuado, no sólo para conseguirla; si no también para sobreponerse a los contratiempos»